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谷安迪：酒店管理本质是捏合与发掘 - 谷安迪专栏

管理的任务无非就是要研究如何把平觉得对这三字似有讨论之必要凡的人一并调和在一起，去实现一些不平凡的事，此事虽看似包罗甚广，但其实却也仅此而已。

管理大师彼得.德鲁克曾经说过：组织的任务就是让平凡的人做出不平凡的事。

这句话既揭示了个人加入组织的最根本目的，也道出了管理之于组织的最根本作用。我们经常说，管理是组织的粘合剂，管理者是组织的牧羊人。管理的任务无非就是要研究如何把平凡的人一并调和在一起，去实现一些不平凡的事，此事虽看似包罗甚广，但其实却也仅此而已。

若怨手下无人，管理便输了根本

上述提法若是能够成立，那便给了管理者一桩无形的戒律：纵使眼下有千般的抱怨，百般无奈，我们也终不该怨言手下无人才，团队不优秀。因为一旦抱怨的主角儿是你手下的人，那便意味着你的管理没有把自己仅此而已的主业做好。那也便意味着，你的管理就此输了。

笔者在自己的职业生涯中曾经遇到过几位在专业领域上不可谓不是身怀绝技的高管，由于业务出色而奋力爬到了自己期待的帅位，但最终又都以项羽式的时不利兮的慨叹而被迫离开。究其原因，对自己手下人的抱怨及轻视占了大多数。其实，这并不是什么时不利兮，而是不懂得在其位所谋的其政是什么。他们不甚明白，位及管理，要的已不再是什么专业标兵，而是能够百转千回而不厌的善于与人周旋的驭人强手。

换个方式说，管理的本质不是技能技巧，不是政策程序，不是品牌塑造，也不是分析研发，这些都不过是管理治下的现象。管理的本质不过是捏合和发掘，捏合组织现有的人，发掘其与生俱来的才智。但正如好厨师的技艺不应该依赖食材的质量，好管理的效能也不该依赖人才的质量。

管理是明知不可为而为之的过程

好的管理应当是明知不可为而为之的过程，优秀的管理者应当是能为无米之炊的巧妇。

关于明知不可为而为之，一个着名的例子就是诸葛亮辅佐刘备争天下。其实早在三顾茅庐之时，诸葛亮就已深知刘备的团队要想一统天下，基本上是mission impossible。但不可一统天下未必就无所作为，接下了军师之位后，孔明最大化的运用了刘备团队所能运用的一切资源，发挥了它所能被发挥的最好的效能，最终还是了不起的成就了蜀国的一方霸业。

笔者认为，明知不可为而为之，或许是管理者应当拥有的一种基本精神。因为管理从不是一个缔造完美的过程，管理也从不能解决所有此消彼长且层出不穷的问题，它只能竭力的解决现有的问题，分解消化过去的问题，并且调整规划未来的问题。其实某种意义上讲，管理本身也是一个问题。

有人的地方就有管理，有人的地方却没有完人，组织永远没有万事俱备的时候，管理也永远没有完美无缺的时候，但只要把握一种明知不可为而为之的趋向，那么每一段从起点向理想挪动的距离，便都可能是管理可喜的成就。

管理要用好比较优势

若执念明知不可为而为之的基本精神，管理者的眼里或许会一下子间觉得阳光灿烂了许多。当那种狭隘理想主义的压力被客观现实主义的动力所取代，你或许会觉得满目的人才是如此的目不暇接。因为他们纵使不具备经济学上的绝对优势，也富含着价值连城的比较优势。

在你的团队里，拥有绝对优势的人，可比做干什么什么行的精英。而剩下的绝大多数，则是拥有比较优势的平凡人。

我们都知道，在国际竞争中，如果你只崇拜绝对优势，那发展中和落后国家便永远没有和列强角逐的机会了。但事实上，中国的世界第二之位，就是靠比较优势一路走来的。正是因为一件衬衫和一个打火机的比较优势(单个产品付出的机会成本比别人低)，我们的国家才逐渐壮大，并用了不多的时间，成就了世界上一个新的super power。

比较优势对人才来说，就是一个人干什么在他(她)的能力范围内干的最好、最轻松、最快，那他(她)就应该去干什么。与之对应的，管理的任务也就是分派这些人去干他们具有比较优势的工作。如果程咬金只适合头阵上的三板斧，那管理就不应该要求他去为什么就没个烟瘾标准呢？大战三百合，如果你让他去了，那无非是管理的愚蠢罢了。

结束语

曾是街头大耍儿的汉高祖，能带着一批三教九流拿了天下;放小牛出身的朱元璋，也能让一群乌合之众成就了翻覆历史的帝业，这些伟绩，无非是一句吾能用之所映射出的达观，而这种达观却是为无米之炊的勇气，更是明知不可为而为之的客观现实主义。换用德鲁克的眼光，这也许就是让平凡的人去做出不平凡的事的法门，更是管理之最根本的所谓真谛吧。

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